Leadership is not domination, but the art of persuading people to work toward a common goal.
daniel goleman
“La leadership non è esercizio di potere, ma l’arte di persuadere le persone a lavorare per un obiettivo comune.”
Quando si parla di leadership si può essere portati a pensare che un buon leader debba avere la capacità di risolvere ogni tipo di problema e che in lui/lei risieda ogni tipo di soluzione. C’è senz’altro del vero in tutto questo. Tuttavia, questa visione individualistica di leadership tende a tralasciare l’importanza che la comunicazione fra leader e team occupa in un progetto a lungo termine. A questo proposito c’è una citazione di Nelson Mandela che vorrei ricordare: “Un leader, disse, è come un pastore, sta dietro al gregge lasciando andare avanti i più vivaci ed intelligenti, dopodiché gli altri seguono, non rendendosi conto che per tutto il tempo sono stati guidati da dietro.“
Centinaia sono i libri dedicati alle caratteristiche che un buon leader dovrebbe avere e ancora di più sono le ricerche relative all’importanza della comunicazione fra i membri di uno stesso team. Un articolo non basterebbe ad illustrare decenni di studi in materia. Per questo motivo ho deciso di concentrarmi su uno degli aspetti che personalmente ritengo fondamentale non solo per il raggiungimento di un equilibrio fra leader e team, ma anche, e forse soprattutto, indispensabile per la crescita dei membri del team stesso: l’importanza di garantire feedback e la capacità di comunicarli in modo costruttivo. Ricordiamoci inoltre che ciò che segue può essere applicato nel mondo del lavoro tanto quanto nella vita di coppia, in ambito sportivo o all’interno di più semplici e generiche interazioni di gruppo.
CRITICHE COSTRUTTIVE
An artful critique can be one of the most helpful messages a manager can send.
daniel goleman
Da parte di un dirigente, una critica costruttiva può rivelarsi uno dei messaggi più utili.
Cosa si intende per critica costruttiva? Una critica costruttiva è, a mio avviso, quell’osservazione che la persona al comando fa ai membri del suo team per fare in modo che ciò che non funziona come dovrebbe venga cambiato suggerendo alternative. La costruzione di una soluzione è fondamentale se si vuole raggiungere l’obbiettivo. Come possiamo fare per comunicare un feedback in modo costruttivo?
Prima ancora di esprimere un giudizio sul lavoro svolto dal team (o dal singolo lavoratore), è molto utile tenere a mente l’atmosfera che vogliamo creare attraverso la comunicazione del feedback. Per fare in modo che si possa aprire la possibilità di costruire qualcosa insieme è necessario agire per creare un ambiente nel quale la diversità di opinioni sia valorizzata. Dire semplicemente “Sei sicuro di esserti laureato in ingegneria?” oppure “Mio figlio di 10 anni saprebbe fare un lavoro migliore del tuo” chiude qualsiasi possibile scambio di idee ancora prima di cominciare la discussione.
In questi ultimi due esempi la parte costruttiva del feedback è assente e il motivo principale è che la critica viene fatta alla persona, alle sue capacità e alla sua (im)possibilità di miglioramento. Il lavoro in sé non è stato valutato. Criticare l’abilità del lavoratore lo umilia, condizione che favorisce lo svilupparsi di una posizione di chiusura e rifiuto nei confronti dell’ambiente lavorativo. Alcune delle decisioni che seguono possono portare la persona ad avere un atteggiamento remissivo nel tentativo di evitare altri scontri (nella migliore delle ipotesi) o persino a prendere la decisione di cambiare lavoro (nello scenario peggiore).
An artful critique focuses on what a person has done and can do rather than reading a mark of character into a job poorly done.
daniel goleman
Una critica abile si concentra su quel che una persona ha fatto e può fare, senza voler vedere, in un lavoro scadente, il segno della personalità del suo autore.
COME PROCEDERE
Il feedback è importante perché mantiene il lavoratore in carreggiata, gli permettere di apportare alcune correzioni prima che sia troppo tardi e lo mantiene motivato durante il percorso. Ecco, indicativamente, come procedere quando si offre un feedback:
- Il feedback è necessario; senza di esso il lavoratore rischia di brancolare nel buio investendo tempo ed energie in un progetto che, solamente una volta realizzato, verrà poi rifiutato.
- Non formulate la critica come se si trattasse di un attacco personale al lavoratore; non sono le sue abilità che vengono messe in discussione, ma le modalità con le quali il lavoro è stato eseguito. Parlate in modo propositivo e costruttivo elencando i punti deboli del progetto o gli errori commessi al lavoro integrandoli con ciò che di positivo è già stato fatto. Per esempio, invece di dire “non sei in grado di portare a termine nemmeno un compito così semplice” meglio orientarsi su “questi punti sono in linea con le direttive del progetto mentre su questa parte apporterei alcuni cambiamenti come per esempio…”
- Evitate espressioni di disgusto, sarcasmo o disprezzo; queste modalità di comunicazione non lasciano spazio al dialogo e mettono il lavoratore sulla difensiva lasciandolo in una posizione di chiusura e rifiuto. La motivazione, così come il livello di impegno e dedizione si abbasseranno, e il lavoratore farà di tutto per evitare responsabilità e collaborazioni che possano rimetterlo nella stessa situazione di disagio e umiliazione vissuta in precedenza.
- Fornite indicazioni su come procedere; suggerire un percorso alternativo permette al lavoratore di allinearsi con la visione del leader e favorisce la comunicazione fra le due parti aprendo la possibilità di un dialogo che possa permettere al leader stesso di comprendere meglio la visione del suo team.
- Non lasciate mai le critiche o i feedback per ultimi per due motivi: (1) i consigli a lavoro finito non servono a niente se non ad aumentare la frustrazione generata dalla convinzione (da entrambe le parti) di aver perso solo del tempo; (2) rimandare può essere fonte di stress e nervosismo che se accumulato per troppo tempo può sfociare in frustrazione e rabbia da parte del leader nei confronti del suo team. Quindi, è sempre consigliato garantire più feedback, seppur minimi, durante il percorso piuttosto che un’intera relazione su cosa si sarebbe potuto fare meglio e non si è fatto.
- Siate specifici; passate in rassegna tutto ciò che secondo voi dovrebbe essere cambiato e per ogni punto fornite le vostre motivazioni seguite da una possibile soluzione. Se all’inizio il lavoratore potrebbe pensare “c’è qualcosa di buono in quello che ho fatto?” al momento delle correzioni si troverà ad avere un piano preciso con il quale procedere e nel momento in cui si dovesse trovare ad elaborare un nuovo progetto (o in una situazione lavorativa simile) non ripeterà più gli stessi errori. Se a primo impatto può risultare un po’ pesante da gestire, a lungo termine ne guadagnerà in indipendenza e autocritica.
Ci saranno senz’altro tanti altri aspetti che potrebbero aggiungersi a questa lista. Tuttavia, ritengo che questi possano essere sufficienti per garantire un dialogo costruttivo basato sul rispetto del lavoro e delle opinioni reciproche. Essendo ogni situazione unica e con caratteristiche specifiche di quel momento, è quasi impossibile fornire una formula che vada bene per tutti e per sempre. Si può, in ogni caso, cominciare dall’ascolto e dal rispetto l’uno per l’altro (elementi fondamentali per ogni rapporto civile) per mettere quelle basi che possano permettere di personalizzare il percorso in base alle esigenze del lavoro o del gruppo.
Un ultimo consiglio per i lavoratori:
- non prendete le critiche o i feedback come un attacco personale; pensate invece che possono rappresentare un’ottima occasione di miglioramento sia personale che lavorativo.
- mentre ricevete un feedback ascoltate voi stessi; portate l’attenzione sulle vostre reazioni. Tendete a mettervi sulla difensiva o a dare la colpa del vostro “insuccesso” ad altri o riuscite a prendere la responsabilità delle vostre mancanze pensando ad un presupposto per fare meglio?
- nel caso la rabbia e la frustrazione dovessero prendere il sopravvento, provate a prendere le distanze dal momento che avete appena vissuto; fate passare un po’ di tempo per analizzare la situazione a freddo e, nel caso ne sentiste la necessità, richiedete un altro incontro con il vostro responsabile per riguardare la situazione da un’altra prospettiva e chiarire alcune situazioni che secondo il vostro punto di vista sono rimaste irrisolte.
… see criticism as an opportunity to
daniel goleman
work together with the critic to solve the problem, not as an
adversarial situation.
… pensare alle critiche non come a una situazione di conflitto, ma come a un’opportunità per cooperare con chi le muove, al fine di risolvere il problema.
PER RIASSUMERE
La critica (o feedback) costruttiva, concentrandosi su ciò che il lavoratore fa e non su ciò il lavoratore è, ha la capacità di stimolare il team a fare meglio alimentando non solo la speranza di un miglioramento tanto personale quanto collettivo ma fornendo anche gli strumenti per fare in modo che quel miglioramento si realizzi.
… in terms of motivation, when people believe that their failures
daniel goleman
are due to some unchangeable deficit in themselves, they lose hope and stop trying. The basic belief that leads to optimism, remember, is that setbacks or failures are due to circumstances that we can do something about to change them for the better.
In termini di motivazione, quando gli individui pensano che i loro fallimenti siano dovuti a un proprio difetto immodificabile, perdono la speranza e desistono da ogni tentativo. La fondamentale convinzione che porta ad essere ottimisti, lo ricorderete, è che le battute d’arresto e i fallimenti siano dovuti a circostanze che possono essere modificate e rese migliori.
Goleman, D. (2007). Emotional Intelligence (10th ed.). Bantam Books.
Goleman, D. (1999). Intelligenza Emotiva. Rizzoli.
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